إشارة إلى العوار الظاهر في الجمع بين وظيفتي رئيس قطاعات المالية والتجارية بشركة القناة وما يشوب ذلك من عدم الرقابة على الأموال وكذلك تزاحم الإجراءات التي لاتنتهي أو تحال إلى الآخرين لإنجازها نظرا لضيق الوقت ، وعدم إمكانية السيطرة على الأمور .. ناهيك عن عدم كفاءة القيادي لا في الخبرة لكلا القطاعين ولا في التميز ولا في التطوير .. ونقل بيانات للقيادة الاعلى والوزارة غير مدققة بالشكل الصحيح . مما لا يؤثر فقط على شركة القناة بحد عينها لكن على القابضة والوزارة
وتظهر صوره في الآتي : –
اولا : انعدام وضعف الرقابة الفعالة على أموال ومستحقات الشركة ، فأي تجاوز من الإدارة التجارية تكون الجهة المنوط لها اكتشافه هي الإدارة المالية ، أما في حالة الجمع بين الإدارتين فتكون التغطية عليه وعدم الإعتبار له أمر أكيد وواجب ، لأن كلا الوظيفتين في يد واحدة وتحت قيادة شخص واحد إما مدير عام المالية والتجارية أو رئيس القطاعات المالية والتجارية .. مما يعرض مستحقات الشركة للفوضى والفساد والضياع كما سيأتي تفصيله .
ثانيا : عدم الإستفادة من ميزة التخصيص بحيث يكون هناك قيادي للمالية وآخر قيادي للتجارية والتي من فوائدها العظيمة :
الدقة في الإنجاز – توفير الوقت والجهد – زيادة الكفاءة .
ومن فوائد التخصيص العامة :
1 – يساعد على توزيع الأعمال بين الأفراد حسب مزاياهم .
2 – يزيد من إتقان الأفراد للعمل .
3 – يؤدى إلى زيادة معرفة الأفراد ويزودهم بمهارات جديدة .
4 – يؤدى إلى الإختراع والإكتشاف والإبداع .
ثالثا : إنعدام أي طموح للتطوير في نظم الرقابة .. لأنه في النهاية سيكشف سلبيات العمل التجاري .. نفس المدير أو القيادي الذي هو نفسه القيادي المالي .. وسأسوق لذلك مثلا مما عملت فيه ، ففي قطاع البحر الأحمر ، تم توقف برنامج سرقات التيار ومخالفات شروط التعاقد والذي صمم لكي يكون صمام أمان في الفروع (القطاعات) من عدم التعديلات على محاضر الضبطية . إلا أن توقف هذا البرنامج لم يدفع القيادي العام باتخاذ أي إجراء لمنع تعديلات هذه المحاضر . وأصبح الموضوع سداح مداح . دون غيره من القطاعات . كما أن الإدارة المالية لم تنطق بكلمة واحدة تجاه دقة التقارير والرقابة على الأداء لا الشهرية ولا الجردية أو حتى إنجازها في هذا القطاع ، لأنها هي نفسها التي تقود الإدارة التجارية والغريب أن القيادي في هذه الحالة لا يهمه الإحلال والتجديد لسير العمل وضمان الدعم والرقابة .. بل يهمه الإستقرار في الحالة أيا كانت نتائجها فكل النتائج تأتي إلى قيادة واحدة ويمكن تسويتها !وبالتالي ننتظر أن يكون هناك سلبيات تؤدي إلى فساد مؤكد .
رابعا : استيقاء التطوير من الآخرين لنفس المجال دون إبداء أي آراء لضعف الخبرة في عدم التخصص : وخطورته تكمن في أن التطوير يجب أن يكون طلبا ومحدد المعالم من المدير (القيادي) المتمكن . وأن تحدد النقاط الضعيفة لتقويتها وتطويرها في كلا الإدارتين التجارية والمالية وما أكثر الحاجة لذلك. وأن تكون نظم التطوير متوافقة تماما مع الدورة المستندية العاملة في شموليتها وربطها على الدورات المستندية الشقيقة لها ، وكذلك في جزئيتها الدقيقة التحليلية لاستنباط النتائج الصحيحة والتأكد من دقة المعلومات بالبرهان والأدلة ، وأن تكون القيادة على فهم ودراية كاملة بذلك ..
إلا أنه للأسف مايحدث غير ذلك فالقيادة لا تستوعب المطلوب في أي من الإدارتين لا التجارية ولا المالية .. أو حتى التحليل الخاص بالنظام أصلا وبعيدة كل البعد عن العمل التطويري وحتى الخبرة اللازمة لتكوين تلك الفكرة والتي لتفسيرها وتفصيلها نسوق مايلي : –
– برامج التطوير يجب أن تكون بالمشاركة والتوافق وليس بالفرض و الوجوب (كما ترغب القابضة) ، والذي دائما ما يتم فشله إذا تم اعتماده (الوجوب والفرض)، وإن نجح فإنه يلزمه التطوير المستمر لكي يتوافق في النهاية مع المطلوب وإلا فمصيره الفشل حتما ، بسبب عدم نجاحه في الهدف الذي صمم وإنشئ من أجله .. فأين المشاركة لقيادي قليل الخبرة وغير متخصص ؟
– والبرامج المطورة لا يتم تصنيعها كي تجمع وتطرح ثم في النهاية تعطيك إحصائية ، فهي بالإضافة إلى أنها إحصائية إلا أنها تساعد الإدارة في اتخاذ القرار الصائب بواسطة تقارير تبين المعلومات المطلوبة بأدق وأسرع وسيلة ، وبالتواصل مع القيادي ولكن أي ذلك القيادي ؟
– بل أن هذه البرامج وهذه الميكنة الإلكترونية إن طورت أصبحت تتنبأ بما سيكون عليه المستقبل وتراقب ذلك ، فالمحاسبة المعيارية الإلكترونية خير دليل ذلك ، ولكن أين الخبرة والأفق للقيادي ؟
خامسا : تزاحم العمل لدى القيادي وعدم التركيز واعتماده على الولاءات دمر روح المنافسة والتحدي الإيجابي ، وخلق الحنق والتدمير والتذمر النفسي للمتميزين ، وفي المقابل التخبط في القرارات بدون أفق أو فهم أو خبرة ، مما أدى في النهاية إلى تراكم السلبيات وبالتالي ضعف الأداء وسوء النتائج والخسارة المؤكدة والفساد المطلق .. على المدى المتوسط والبعيد . وأدى ذلك إلى تكوين الجماعات الغير الرسمية الموالية له كقوة ضغط ضد النزاهة والتميز .
سادسا : عدم الدقة في تبليغ المعلومات وما تحتويه التقارير المركزية والتفتيش المنتقى مما يؤدي في النهاية إلى تضليل رئاسة تلك القيادة (بالقابضة) والوزارة والتستر على الحقائق ، وقد يستمر ذلك لسنوات نظرا لعدم الخبرة والكفاءة المجتمعين لدى القيادي وتجاوزات الوقت اللازم لإنجاز العمل التجاري والمالي في آن واحد .. فهناك كثير من التقارير لا يتم التثبت من دقتها وصحتها ، يتم رفعها إلى القيادة العامة بالوزارة أو القابضة ، فيتم الإبلاغ فقط في اتجاه واحد .. بمعنى أن يقوم الفرع (القطاع) برفع التقارير ثم يقوم القيادي بدوره إلى الرفع للوزارة .. دون التأكد من صحة ماجاء من الفرع (القطاع) بالمراجعة والتفتيش الذي يعتبر ضعيفا إن لم يكن معدوما … وأما غير ذلك : فالتفتيش يخرج في كثير من الأحيان للنيل من الأشخاص أو العاملين وبأي وسيلة يكيل الإتهامات سواء زورا أو غير ذلك . المهم تأتي النتيجة بما يرغب القيادي فعله ويشفى غيظه وغليله . فأصبحث التوجهات فاسدة والأهداف فاسدة والنتائج فاسدة .
سابعا : شكلية اختبارات القيادات لدى القيادة الموحدة للمالي والتجاري : فالقيادة الأعلى تختار الشخص الموالي لها في كلا الجانبين المالي والتجاري ، وعلى الرغم من أن هذه القيادة عديمة الخبرة إلا أن الضعف في المتسابق الذي تم اختياره سيكون مفتاح الفشل وبالتالي الفساد ، بل ويتم الإعلان بذلك شفويا أحيانا دون استحياء بالشخص المختار قبل بدء المسابقة ، وهو فجر بضم الفاء وسكون الجيم – فجر في الفساد الإداري ، أفلا يكون ذلك تقنينا للولاءات وهزيمة وانكسار نفسي ومادي ساحق للكفاءات .. وفي النهاية ماذا تنتظر من تلك القيادات ؟ ياسيدي إن رئيس القطاعات المالية والتجارية يختار كما يشيع بين جميع العاملين وليس قولي .. يختار رؤساء القطاع بنفسه وبولائهم بل ومدراء المالية والتجارية ، ويكون ذلك معلوما مسبقا ولدى الجميع .. وأصبحت الإختبارات شكلية بمعنى الكلمة ، فأصبحت الشركة تعج بمواليه الذي أتى بهم بنفسه .. لتصبح إمبراطورية من الولاءات .. ومن يجرؤ على المعارضة ؟وكم تكلف عملية اصلاح إن أردنا إصلاح هذا العوار الفادح فيما بعد ؟ لقد اصحبت قاعدة لهذا الجيل وللأجيال القادمة .. وسلم الله مصر وقيادتها مما يحدث وسيحدث .
وأخيرا نتمنى جميعا أن يكون هناك إجراءات لإصلاح هذه العطوب ويكون ذلك في : –
أ ) فصل القيادتين (التجارية والمالية) من مديري العموم ومن رؤساء القطاعات – ( مدير عام مالي وتجاري
،، رئيس قطاعات مالية وتجارية ) ..
ب) أن تكون لجان اختيار القيادات محايدة وسرية : وتتكون من أكاديميين ( أساتذة جامعة – خبراء في نفس
المجال ) وأن تكون السرية تامة .
جـ) مع الحفاظ على التخصيص في القيادات والبرامج المستهدفة والتطوير وغيرها من البنود الواجبة .
